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Negocio de marca mayor

Mavesa se asume como una compañía de marcas líderes. Tal visión se concreta en una estrategia de negocios que ha hecho de las adquisiciones una vía de crecimiento exponencial en el mercado de consumo masivo

Mavesa es considerada una tacita de plata en el entorno empresarial venezolano. Con más de medio siglo en operaciones, y ventas anuales por el orden de 400 millones de dólares, esta compañía que arrancó del procesamiento de grasas y oleaginosas cuenta con cinco poderosas unidades de negocios en los nichos de untables, salsas, productos del mar, bebidas y detergentes.

Las margarinas constituyen el principal negocio del grupo -reporta 32,4 por ciento de sus ventas anuales- y es el mercado donde se consolidó Mavesa, marca con un market share superior a 80 por ciento. Cuentan con otras denominaciones: Ligera, Regia y Nelly, que complementan el portafolio de productos en la categoría de untables junto a los análogos de queso (Rikesa) y mermeladas.

Como denominación, Mavesa también es punta de lanza en el nicho de las mayonesas, seguida por La Torre del Oro, con una participación de 48 por ciento en presentaciones para el hogar y 64 por ciento en la oferta industrial, al tiempo que en salsas de tomate tienen a Pampero como el motor para 26 por ciento de participación de market share. Se suman las ventas de vinagres (46 por ciento de participación), para completar el negocio de salsas.

En la categoría de detergentes, Las Llaves -marca que está presente en Venezuela desde 1880 y es sinónimo del jabón en panela- ha extendido sus presentaciones con la presentación de lavaplatos Las Llaves líquido y en crema, acción última que involucró la reconversión de una planta de envasado de alimentos en Carabobo con una inversión de 600 mil dólares.

En 1995 Mavesa adquirió los activos de Yukery, y así logró adentrarse en el mercado de bebidas no gaseosas, luego de deshacerse de las compotas Gerber en una transacción donde la marca fue valorada en 15 millones de dólares.

Y aunque este negocio no representó en 1999 más de 7 por ciento en las ventas del grupo, ha sido uno de los escenarios de mayor aprendizaje para la corporación: una marca con 60 años de liderazgo como Toddy, la incursión en un canal de distribución hasta entonces desconocido (el de neveras o canal frío que exige presencia en más de 50 mil puntos de venta) con el relanzamiento de los néctares, la presentación de Yuky-Pak para el nicho infantil, el fracaso de la bebida refrescante Twister, la revancha de Citrus, y la reciente venta de la marca de agua mineral Minalba a Empresas Polar por un monto que aún se mantiene en secreto, mientras se afinan las condiciones de la operación con las autoridades de los mercados de capitales de Venezuela y Estados Unidos.

Cierran el inventario la compra de Alimentos Margarita a Inversiones Aledo -que culminó el año pasado con su incorporación como la unidad de negocios de productos del mar- y que para el cierre de 1999 ya representaba más de 10 por ciento de las ventas de la corporación.

Entretanto, la corporación se prepara para ampliar sus mercados extrafronteras. Hoy desarrolla su propia estructura de comercialización en Colombia que ya les consolida con 22 por ciento del mercado colombiano de mayonesas. Mavesa entró en ese país a mediados de los noventa tras una alianza estratégica con la corporación colombiana Compañía Nacional de Chocolates. Hoy la mira está fijada en México, Costa Rica, las islas del Caribe y, a mediano plazo, Estados Unidos.

Centrados en marcas

Jonathan Coles es la cabeza del equipo de ejecutivos que han colocado a Mavesa entre los casos de negocios más atractivos de Latinoamérica, que para el cierre de su actual ejercicio espera elevar en 10 por ciento sus ingresos. De calmada retórica, este hombre de negocios ofreció a PRODUCTO las bases de su estrategia:

-Nuestra visión establece que somos una compañía de marcas líderes. Algunas las generamos desde cero como Mavesa, y en otros casos nos montamos sobre marcas que tengan esa posición. Las marcas las entendemos como representación de una categoría de necesidades del consumidor y cada vez tendemos menos a la utilización de una marca

como paraguas. En lo general, procuramos tener las que sean el planteamiento exitoso en cada mercado porque sabemos que son las que ocupan un espacio privilegiado en la mente del consumidor.

-Pero, ¿qué hay de la extensión de marca?

-La extensión marca hay que manejarla con mucho cuidado. De lo contrario el riesgo es la dilución del poder de la marca. Existen nombres muy fuertes que transmiten confianza a través de productos similares y se puede tener éxito. Pero en general tratamos de que la marca represente una promesa muy específica. Por ejemplo, Mavesa, es igual a buen sabor, buen valor nutritivo, siempre confiable, una buena adquisición. La Torre del Oro es una familia de productos que se valora por un excelente y característico sabor con altos niveles de lealtad. Igual pasa con la salsa de tomate Pampero.

-Con la adquisición de Yukery, ¿cuál fue el modelo de reposicionamiento de la marca?

-Yukery fue de los grupos precursores del mercadeo moderno. Su fundador, Alejandro Hernández, le puso mucho énfasis al uso de marcas que transmitieran confianza y credibilidad. Nosotros vimos la oportunidad, pues comandaban la demanda en los consumidores. Quizás la más fuerte de todas es Toddy. Nuestro planteamiento fue reforzar la distribución, ponerlas en disponibilidad, refrescar su imagen y darle un gran empuje publicitario.

-¿Qué nuevos atributos les fueron desarrollados?

-A Toddy no la tocamos. Lo que hicimos fue abaratar el empaque con una mejor presentación distinta al envase de hojalata y le actualizamos el mensaje publicitario.

-¿Nadie llegó a plantear una modernización en la imagen de Toddy?

-Internamente hay quienes piensan que fuimos demasiado conservadores. Pero los consumidores venezolanos también son muy conservadores con sus marcas. La lealtad con esta marca es muy alta y tiene 60 años de tradición.

-¿Y cuál fue el caso con las bebidas Yukery?

-Lo más importante fue el desarrollo de las bebidas refrescantes. Pasamos de los néctares que hacen más énfasis en nutrición que en refrescancia, a jugos que compiten con las colas, que son más livianos, quitan la sed y no son tan engordantes. El primer planteamiento que hicimos fue Twister, pero no fue acertado. Ahora estamos posicionando muy bien a Citrus.

-¿Cuál fue el problema con Twister?

-Yo creo que fueron las expectativas que creó y algunos enfrentamientos que tuvimos con la base de distribución. El consumidor lo comparó con bebidas tónicas como Gatorade. Y ahora están mucho más claramente diferenciadas las cosas y las posibilidades de éxito son mayores.

-¿Cómo opera esta fuerza de distribución?

-Nosotros tenemos una fuerza de distribución común para cuatro unidades de negocios que trabajan con los productos secos. Creamos una especial para las bebidas refrescantes que son para los canales que llamamos fríos, que llevamos a las neveras. Son negocios mucho más fragmentados, pequeños y descentralizados. Estamos hablando de unos 50 mil puntos de venta y ya estamos en 30 mil.

-En la unidad de productos del mar, Mavesa introdujo nuevas presentaciones incluyendo un atún con vegetales. ¿Cuál ha sido el impacto?

-Comenzamos bajando precios. Con el atún con vegetales ofrecemos proteínas, carbohidratos y un buen nivel de humedad para un producto pesquero, que se convirtió en una comida completa y nutritiva con muy buena aceptación. El impacto ha sido una competencia feroz. Muy típico de cuando hay un nuevo actor en el negocio. Pero el producto en algunas presentaciones creció en volumen de ventas hasta 45 por ciento.

-¿Con la diversificación de Las Llaves piensan que pueden competir con P&G?

-El mercado ha superado con creces las metas que nos propusimos. Nuestro planteamiento es muy efectivo para el consumidor. Está basado en que no todas las lavadas tienen que ser para "arrancar el sucio imposible". Hay lavadas normales. Entonces tenemos un producto amistoso con la ropa y con las manos. Igual lo hemos hecho con los lavaplatos.

-¿Qué rol ha jugado la publicidad en todo este proceso?

-La publicidad es nuestro elemento clave de comunicación. Gracias a ella le digo a un consumidor: "Este producto, con este nombre, significa algo para ti". Yo le doy contenido a la marca con el apoyo publicitario constante, siempre creativo, y con ella le doy valor a la marca. Manejamos una inversión en publicidad que está por el orden de 2 por ciento de las ventas. Trabajamos esencialmente con Concept.

Bajos costos

-¿Cuánto invirtieron al implantar el modelo de unidades de negocios?

-Más bien logramos economías organizacionales. Es un sistema más eficiente. Y la orientación hacia rentabilidad de cada unidad hace que se tenga mayor cuidado con las inversiones y los gastos. Hemos podido reducir sitios de producción, presentaciones, la inversión publicitaria también se ha hecho más eficiente. Hay un proceso de comparación de mejores prácticas entre unos y otros ejecutivos donde van resolviendo problemas comunes. Entonces se mantiene la diversidad y al mismo tiempo el aprendizaje cruzado.

-¿Y cuánto ha sido ese volumen de eficiencia?

-Estamos cerrando el ejercicio fiscal con reducciones en los costos de conversión de la materia prima al producto final por el orden de 40 por ciento. Es un logro impresionante.

-¿Este grupo ha establecido el valor de sus marcas?

-Es muy difícil cotizar una marca desligada del flujo de caja que es capaz de producir. Uno cuando le pone valor a los negocios, estudia más la capacidad de crecer rentablemente, que los activos, los hierros. La diferencia entre el potencial del negocio versus el monto de los hierros podría pensarse como el precio de la marca. Pero no hemos puesto las marcas como activos del negocio.

-¿Cuánto vale Mavesa?

-Bueno, hay una fórmula internacional en la que los negocios como el nuestro se valoran en dos veces el monto de las ventas: 800 millones de dólares.

Moraleja

Para Jonathan Coles, la avanzada de AES sobre La Electricidad de Caracas fue un terremoto que sacudió los cimientos del empresariado criollo.

-Lo que ocurrió es síntoma de un mundo interconectado, donde los activos de Elecar y su capacidad para actividades diferentes al servicio público -líneas de telecomunicaciones, redes de facturación o gas natural- la introdujo en un modelo de negocios muy distinto al tradicional. Al mismo tiempo todo ocurrió en un momento sui géneris en la historia cuando el altísimo costo del capital hizo que la empresa estuviese por debajo de su valor, como todas las empresas que están en la bolsa.

-Mavesa vio arder las barbas de su vecino...

-Yo no lo veo como para ponernos a la defensiva, sino como una realidad. Y la responsabilidad que tenemos quienes administramos negocios como este, es mantenernos a tono con lo que ocurre alrededor y con la mayor transparencia para los accionistas. Si hay un valor menor al real, tenemos que montarnos en el problema. Es una voz de alerta.