Para José Gregorio Baquero, vicepresidente de la consultora Booz Allen & Hamilton, cuando hablamos del gran valor de una marca es porque esta denominación reporta "beneficios que tienen que ver con la lealtad y la satisfacción que genera entre los clientes o consumidores, de quienes se desprende casi toda su importancia para el negocio. Esta satisfacción y lealtad se traducen en cosas que son tangibles, que se pueden ver y medir". Como el dinero, las ganancias o la participación de mercado.

Pero, ¿quién puede dar a las marcas, como activos intangibles, un valor financiero perdurable en el tiempo? Algunas firmas internacionales, como Interbrand, asumen que cotizan denominaciones comerciales en función a los mercados que cubren, su market share, y potencial generador de nuevos ingresos. Así Coca-Cola lidera la muestra global con un valor superior a 72,5 millardos de dólares, entre otras tan poderosas como Microsoft (US$ 70 millardos) o Marlboro (US$ 22 millardos). Sin embargo, estas valoraciones no residen en los libros de los accionistas de estas corporaciones. Tampoco en el de las nacionales. Pero de que se transan, se transan. A continuación dos muestras.

Gran unión

En mayo pasado, Juan Carlos Escotet, en representación de Caja Familia; e Ignacio Salvatierra como presidente del Banco Unión, anunciaban el nacimiento de Unión-Caja Familia Banca Universal, una nueva entidad valorada en 560 millones de dólares, como producto de la fusión de las dos instituciones.

Comenta Mirna Hobaica, vicepresidenta de mercadeo de Banesco, que durante todo el proceso de negociación los involucrados colocaron sobre la mesa de discusión reportes, cuadros, gráficos y estadísticas que dejaban bien claro cuál era el valor financiero de sus negocios, incluyendo el de sus marcas.

Pedro Coa, vicepresidente de estudios económicos de Banesco, asegura que el valor de la empresa es relativamente sencillo de calcular, debido a que existen técnicas de ingeniería financiera que permiten hacerlo: el método del valor patrimonial y el flujo de caja libre descontado son mencionados por el experto.

En Caja Familia se utilizó el primero de ellos. "Lo que hicimos fue buscar un criterio de homologación, sobre la base de los distintos elementos que podrían entrar en la primera etapa de la fusión".

¿Por qué una fusión en comunidad de denominaciones? Coa explica que las adquisiciones son relativamente sencillas, ya que se tratasimplemente de un comprador que incorpora las acciones y los activos adquiridos a su patrimonio, y una vez en su poder todos estos elementos, la compañía adquirida desaparece.

Las fusiones son distintas. Presentan sinergias diferentes. Pueden ser horizontales o verticales. Son verticales cuando se dan a lo largo de la cadena económica y se hace con un proveedor o un cliente del cual se es proveedor.

Son horizontales cuando se trata de negociadores del mismo nivel de la cadena, que se encuentra en el mismo mercado y el propósito es lograr economías de escala.Los accionistas del Banco Unión buscaron una asociación horizontal. Planteada esta situación, los negociadores vislumbraron puntos coincidentes entre Banesco Organización Financiera y Banco Unión: el tipo de mercado, de productos, ambos pertenecen a un mismo sector: el de la banca al detal.

Por otro lado, según Coa, la base de clientes que posee Banco Unión en tarjetas de crédito es esencialmente de personas naturales, típicamente de clase media, lo que determinó un perfil al de Banesco Organización Financiera, particularmente en su filial Caja Familia.

Caja Familia se presentaba como una entidad de ahorro y préstamo con una estrategia de mercado dirigida a la atención de personas, familias y comercio de estrato "C", "clase media". Esto permitió un complemento enorme entre ambas organizaciones, en términos de clientes, productos y mercados. De esta manera se definió que esta era una válida aproximación.

En conocimiento de que los principales accionistas poseían una deuda con Citibank, equivalente a 51 por ciento de las acciones de la familia Salvatierra, se decidió un criterio de homologación que estableciera el valor presente neto del Banco Unión en un horizonte temporal de 8, 10 y 15 años, indagando sobre el valor presente neto de caja libre. El procedimiento fue aplicado también para Caja Familia, dando como resultado que la entidad de ahorro era más pequeña que Banco Unión. Entonces, ¿cómo hicieron los negociadores para equiparar esta situación?

Para Coa, en la esfera de negocios de Banesco Organización Financiera hay una empresa muy importante que tiene dos grandes ventajas. Se trata de Banesco Inmuebles y Valores. "Primero que es pública —en el sentido de que sus acciones son adquiridas por el público en una proporción muy importante—; pero, además, la empresa posee un importante patrimonio —por la inmensa masa de inmuebles que tiene—, que al ser aportados a Caja Familia refuerza de manera significativa su patrimonio. Al reforzar el patrimonio de Caja Familia su valor presente neto fue equilibrado con el de Banco Unión, al ser deducida la deuda con Citibank, por lo que los valores quedaron muy parecidos".

Se concluyó entonces que existían complementos en términos de clientes, productos, mercados, organizaciones y perfil competitivo. Sumado a esto, se encontró que los valores presentes netos de las marcas son muy parecidos, por lo que la fusión comenzó precisamente por estas coincidencias.

"Por supuesto que luego de este primer acuerdo se ha venido trabajando consistentemente en la valoración detallada de cada uno de los activos y pasivos, pero con la convicción de que las discrepancias no sean significativas", dijo Coa.

Para el cálculo del valor presente neto se consideró, primero, la destreza y experiencia en fusiones y adquisiciones de Banesco Organización Financiera.

Coa asegura que durante el proceso de fusión entre Caja Familia y el Unión se manejó una herramienta de modelos de simulación financiera, "los cuales permitieron simular los negocios de las empresas que se iban a fusionar, en un horizonte de hasta 15 años. Se definió una perspectiva de la evolución de la economía, estableciendo cálculos del entorno para los próximos años, y finalmente se hizo la proyección del contexto".

Una vez hecha la valoración con estos modelos de simulación, se determinó el porcentaje de mercado a ser captado, lo que también permitió establecer el monto en bolívares en captaciones y colocaciones. Se simuló el funcionamiento del banco por los próximos 10 o 12 años, y luego se calculó el valor presente neto del valor de caja libre, lo que determinó posteriormente el valor final de la operación.

Al plantearse la fusión, surgió la interrogante sobre la deuda con el CitiBank. Es cuando se decide realizar un abono importante de 50 millones de dólares y se llegó a un acuerdo de reestructurar los 100 millones restantes a un plazo de seis años, en unas condiciones tal que Citibank quedó con 8 por ciento de las acciones del nuevo banco.

En pañales

Particulares características representó la valoración de la marca local de pañales Mammi, la cual fue adquirida por Procter & Gamble (P&G), para luego emprender su transformación hacia la globalizada Pamper’s. Al respecto, Alexandra Vegas, gerente de publicidad de Procter & Gamble Venezuela, comenta que "Pamper’s había sido lanzada al mercado sin obtener una buena aceptación del público. La gente no estaba dispuesta a pagar más por la nueva marca. Por ser una marca premium, la escala que iba a tener Pamper’s en Venezuela sería muy pequeña, pero a un alto costo", asegura Vegas.

Entretanto, a Mammi se mantenía en el tope del consumo, pero como seguía siendo un producto local, la inversión no podía aprovechar las escalas de las que se beneficiaban los productos globalizados. Vegas señala que la categoría de pañales requiere de la aplicación de mucha tecnología, constantemente hay que mejorar el producto para mantener el liderazgo. En tal sentido, lejos de insistir con una nueva línea Pamper’s, P&G se plantea cómo hacer para incorporar la tecnología global a la presentación de Mammi. La solución: unir las marcas en un mismo producto. El resultado: Pamper’s terminó por imponerse, como la globalización misma.

Se decide toda una transición para que el consumidor "entendiera" que la combinación de marcas no suponía la desaparición de Mammi. "De esta manera, la "vieja" marca obtendría mayores beneficios, puesto que se incorporaría la tecnología de una marca de reconocimiento mundial a un costo más bajo", asegura Vegas. Los elementos que se evaluaron fueron, por un lado, el posicionamiento del que ya gozaba Mammi. La marca era reconocida por el consumidor. El eslogan "con la ternura y el amor de Mammi" era ya un clásico.

Vegas indica que cuando se comparaba la marca contra otras del mercado, "Mammi siempre iba a la vanguardia".La imagen de Mammi, la percepción precio-valor del consumidor, la tecnología utilizada, resultaron claves a la hora de desarrollar el proceso de transición de una marca a la otra.

Mammi no es la primera marca que P&G transiciona hacia otra. En el caso de Europa, P&G pasó muchas de las marcas locales de cloro a su ya posicionada Magia Blanca.

Una de las estrategias de P&G al entrar a cualquier país es la de hacer adquisiciones de compañías locales, para luego estandarizar sus productos con los ya existentes. En el caso específico de Venezuela, la marca Lavansan, antiguamente de Cruz Verde, ya se encuentra migrando hacia la globalizada Magia Blanca.Lo importante a la hora del plan de mercadeo en el proceso de transición de Mammi a Pamper’s, según Vegas, es que no se trató de una decisión tomada de un día para otro. De hecho, "fue un cambio que tomó alrededor de año y medio, tomando en cuenta desde el empaque, hasta los colores finales".

En tal sentido, comenzaron con pequeños detalles como los de incorporar presentaciones como "Mammi Fases Extra-Sec de Pamper’s", lo que ya indicaba que Mammi estaba representada por la nueva marca. Hasta que llegó lo dramático: "Mammi ahora es Pamper’s".La inversión total en lo que fue cambio de tecnología, mercadeo y publicidad llegó a 3 millones de dólares. Fue Ars la agencia encargada de manejar toda la transición.