Los holding de empresas no son la estructura ideal para servir a los clientes del siglo XXI

Las mega alianzas en el negocio de las agencias de publicidad en años recientes se podría catalogar entre los peores errores estratégicos de la historia. Parafraseando a Albert Einstein, el tamaño ideal de una idea es tan "simple y pequeña como sea posible". El comportamiento de la industria de la publicidad pareciera no estar de acuerdo con la teoría del físico: las agencias son tan grandes y complejas como sea posible.

Con el debido respeto a las cabezas de las grandes empresas holding de la industria, la teoría del profesor Einstein sirve como modelo para las agencias de publicidad. Las agencias prosperan cuando sus iniciativas estratégicas son enfocadas en los clientes, y las agencias fracasan cuando sus decisiones son motivadas por razones internas o por sus accionistas.

La compañía holding, aparentemente exitosa -al menos en el aspecto financiero- en las últimas dos décadas ya no es la estructura ideal para servir a los clientes en el siglo XXI. El tamaño y la complejidad chocan con la simple verdad que las personas, no las organizaciones, resuelven los problemas de mercadeo. En la era de las empresas pre holding, las agencias utilizaban los excesos de flujo de caja para expandirse geográficamente o adquirir servicios de comunicaciones adicionales para atender las crecientes necesidades de los clientes. El apetito feroz de las empresas holding, por su parte, no añaden geografía o nuevas capacidades de cobertura. De hecho, estas adquisiciones agregan capacidades redundantes, adquiridas por su tamaño y su potencial para servir a clientes competitivos. El resultado es un desequilibrio entre las necesidades de los clientes y el comportamiento de la gran empresa.

Esto es lo que se conoce como la paradoja de las alianzas. Mientras los jefes de las agencias de publicidad se desviven por relaciones donde sus agencias son vistas como aliados a tiempo completo con sus clientes, los CEO de las empresas holding conducen sus estrategias financieras como si fueran contratistas independientes, buscando suplir a competidores múltiples.

El nombre del juego

Las empresas holding utilizan su propio nombre de marca para propósitos operacionales. Así que la noción de una empresa holding como un paraguas financiero independiente no es más que un reflejo certero de las prácticas actuales. Sus agresivos intentos para proveer múltiples servicios a clientes continúan chocando con las políticas internas y bajos márgenes. Adquirir capacidades redundantes es la estrategia de mayor ímpetu detrás de la industria de artículos de consumo. Estos son negocios que no tienen diferenciación de producto. Buscan escalar donde los suplidores de menor costo resultan ganadores.

Sin embargo, la publicidad y los servicios de mercadeo son negocios basados en capital intelectual, no en costo de capital. El capital intelectual no es escalable. Pero el tamaño es, de hecho, un estorbo para un negocio no escalable. La compra en medios, el componente central del negocio de la publicidad, es la excepción que demuestra esta regla.

A lo mejor la próxima ola de crecimiento económico vea una transformación de vuelta al pasado, de regreso a un negocio de ideas, creatividad que inspira y el desarrollo de excelentes marcas; un negocio donde el cliente es el foco número uno y las ganancias son un paralelo del desarrollo exitoso de la marca del cliente. El capital luego puede ser utilizado para adquirir experticia y capacidades que incrementen la habilidad de entregar mejores resultados para los clientes.

Alianzas verdaderas entre clientes y agencias son establecidas sobre la confianza, conocimiento único de los consumidores, una pasión por ideas creativas y una lealtad inquebrantable por el éxito del cliente. Los líderes de las agencias tienen una inmensa oportunidad en la actual economía para reestablecer la noble noción de servicio al cliente, no con herramientas financieras sino con herramientas humanas. n