Octubre 2002

Cómo ganar en la recesión

En su mayoría, las empresas estadounidenses ajustaron sus clavijas o no se movieron durante la recesión de 1988-1991. Pero, ¿quiénes salieron mejor libradas? Sin duda, aquellas que sacaron partido de sus propias ventajas. Esta lección debiera servir hoy, cuando la economía tarda en salir del bajón iniciado en el año 2000

Algunas compañías emergen de una recesión más fuerte, o mejor valorizadas que lo que estaban antes de enfriarse la economía real. Eligiendo opciones estratégicas a menudo opuestas a la sapiencia convencional, mejoraron su cotización bursátil respecto de sus ex pares y, de esa manera, obtuvieron mayor capacidad para reestructurar sus propios sectores.

Para ver cómo las recesiones pueden aprovecharse, la consultora McKinsey analizó la trayectoria de casi mil firmas industriales de Estados Unidos durante los 17 años que van de 1982 a 1999. Este lapso incluye la recesión de 1988-1991.

Se identificaron empresas que se mantuvieron como líderes sectoriales (es decir, en el cuarto superior de cada segmento) o se convirtieron en concurrentes relevantes, o sea, ingresaron a esa franja. A continuación, se investigaron ingredientes o condiciones de éxito, tanto en los períodos recesivos como en los de crecimiento económico.

Estrategias al revés

El estudio descubrió que los concurrentes exitosos habían seguido comprando activos o unidades de negocios, mientras sus rivales dejaban de hacerlo, parcial o totalmente. En lapsos expansivos, estos mismos concurrentes se quedaban atrás en materia de fusiones y adquisiciones. De hecho, hacían 63 por ciento menos de operaciones de este tipo que sus ex pares.

En otras palabras, actuaban de modo inverso al convencional, pero aprovechaban las recesiones para ganarle terreno a competidores o a líderes en sus mercados. Además, en general, los montos involucrados solían ser mayores en los intervalos económicos. De acuerdo con el trabajo de McKinsey, la transacción media representaba 174 millones de dólares.

Al parecer, los concurrentes dinámicos se dedicaron a operaciones que les ofrecieran mayores oportunidades de redefinir un sector, mercado o segmento. Por ende, aun en condiciones generales más difíciles, estas compañías movilizaban los recursos --gestión, tiempo, equipos, talento, fondos-- necesarios para descubrir, captar e integrar activos, divisiones o negocios.

Por otra parte, estos “advenedizos”, a diferencia de sus rivales o pares más conservadores, no titubeaban en apelar a las reservas líquidas en medio de una recesión. En 1990, sus reservas llegaron a quedar 41 por ciento por debajo de las del resto. Ello pese a que, antes de la recesión, el superávit de caja fuera apenas 6 por ciento inferior al de cada conjunto de firmas.

Entretanto, los líderes que continuaron siéndolo durante esa misma recesión realizaron un número de operaciones menores muy superior al de sus ex pares. Pero la reacción más impresionante e inesperada de este grupo se dio en sus políticas de gastos.

Cuando la mayoría de las empresas se ajustaba el cinturón, las líderes dinámicas trocaban rentabilidad a corto plazo por utilidades a largo aliento y, en vez de bajar gastos, los reenfocaban. En verdad, estas compañías --quizá razonando que un mercado débil requería más esfuerzo o implicaba mayores oportunidades-- invertían bastante más en ventas, costos generales y administración (VCGA) que quienes perdieron liderazgo al cabo de la recesión.

Por el contrario, en lapsos expansivos los líderes exitosos gastaban apreciablemente menos en VCGA que sus ex iguales. Además, aquel mismo grupo --buscando ganar mercados mediante innovaciones-- más que dobló su ya alto presupuesto en investigación y desarrollo (IyD) durante la recesión.

Las erogaciones en publicidad mostraron similares perfiles. Los líderes dinámicos gastaban más durante la recesión --como porcentaje sobre ventas-- que sus ex iguales y menos en períodos de crecimiento económico general. No obstante, pese a aumentos selectivos de gastos durante 1988-1991, esos líderes mantuvieron la relación personal/ventas 27 por ciento bajo la media de sus sectores y mostraron bastante más eficiencia que sus antiguos rivales.

Los mercados financieros premiaron a empresas que siguieron estrategias “en contra” durante el bajón de actividad. Antes de 1989, los concurrentes exitosos exhibían relaciones mercado/libros 25 por ciento superiores a las de sus competidores. Como grupo, a fines de 1991 habían aumentado esa ventaja a 38 por ciento.

Así, mientras otras empresas sencillamente ajustaban o se inmovilizaban, viendo sólo la parte riesgosa de una recesión, sus rivales más dinámicos descubrían oportunidades y ampliaban sus propias ventajas.

Esta actitud y sus beneficios debieran influir hoy, cuando la economía real tiene dificultades para superar efectivamente la “minirrecesión” iniciada a mediados del año 2000. Al respecto, el análisis de McKinsey concluye con una sugerencia clara: “Gestionar riesgos no quiere decir evitarlos lisa y llanamente. Por el contrario, parece más productivo afrontarlos y aprovecharse de ellos”.

Familia, empresa y secretos

Las empresas familiares conforman una categoría expuesta a un alto riesgo, debido a que varias firmas de este sector carecen de management profesional y de una visión global. Sin embargo, los tiempos cambian y muchas de ellas se convierten en auténticos modelos de gestión. ¿Cuál es el secreto de las empresas familiares que ganan? ¿Qué tipo de condiciones deben poseer para constituirse en familiares y luego permanecer estables y fuertes?

La crisis obliga a acudir a todos los recursos, entre los que se incluyen la creatividad y la inteligencia para hacer negocios y obtener ventajas competitivas. Estas son algunas de las respuestas que formula el consultor Santiago Dodero en su libro El secreto de las empresas familiares exitosas (El Ateneo, 2002). El autor obtuvo su título en administración de empresas en la Universidad Católica Argentina y se doctoró en la Pacific Western University. Es director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de la Fundación Alta Dirección (de Argentina) y consultor de dirección estratégica en empresas de familia.

En este trabajo, que consta de 7 capítulos y un anexo, Dodero hace aportes al liderazgo y trabajo en equipo entre familiares y directivos externos, que constituyen una notable contribución al área de Administración. Es que la profesionalización de una compañía familiar es un paso vital para una sucesión entre generaciones, sin que esto signifique la pérdida de su armonía. La obra incluye conclusiones basadas no sólo en los casos estudiados sino, también, en las herramientas conceptuales que permiten ser aplicadas a todas las firmas de estas características.

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