Marchas que no permiten trasladarse de un lugar a otro, paros que impiden llevar a cabo evento laborales, disturbios que mantienen en pausa el desempeño laboral. ¿Cómo mantener la calma en el entorno laboral venezolano y lograr los objetivos de la empresa? Manejar las emociones y desarrollar talentos constituyen la clave esencial que devela a PRODUCTO Pablo Cardona, profesor de la Escuela de Dirección de Empresas de la Universidad de Navarra

Ana María Cuevas mira de reojo el canal de noticias mientras revisa el informe de fin de año que determinará la renovación o no del contrato con el cliente más importante de la compañía. Aunque solo le bastaría asomarse a la ventana, porque a cuadras de su oficina bombas lacrimógenas trataban de detener una manifestación provocada entre partidarios y opositores del Gobierno. Todos estaban preocupados, y pocos podían enfocarse exclusivamente en esa tarea determinante para cumplir los objetivos de la empresa. A media mañana, y por medidas de seguridad, desalojaron el edificio. Reuniones y presentaciones ya pautadas con los clientes tuvieron que ser suspendidas.

Esta fue la "normalidad" que durante todo el año reinó en la oficina de Ana María, gerente de comunicaciones de una importante empresa de consumo masivo. Labores y metas entrecortadas por una crisis política que día a día tomaba más fuerza, y que obstaculizaba la posibilidad de obtener buenos resultados. Aún así, las metas de negocios eran impostergables y había que tomar medidas. Como todos los años, hoy se retoma la misión: tanto Ana María como sus colaboradores tienen que cumplirla. Pero, ¿cómo?

Madurar el rol de líder

La solución parte de lo básico. La herramienta fundamental para lograr resultados es la gente que, a diferencia de las máquinas a las cuales se les amplía la memoria o se les actualizan los programas para mejorar su operación, necesitan un líder que sea capaz de hacer una distribución justa de las tareas y de motivar la responsabilidad en cada uno de los empleados. Ana María debe tomar en cuenta las emociones en su grupo de trabajo, factor que en momentos de crisis se convierte en prioridad en la lista de elementos pendientes para verificar y manejar.

La situación venezolana implica, para Pablo Cardona, profesor del IESE y experto en dirección de empresas, acción de liderazgo en tiempos de crisis, lo que significa que en estos momentos de gran tensión, el plano emocional de las personas recobra una gran fuerza. "Un buen líder, en este contexto, lo primero que debe trabajar es la misión de la empresa, es decir, hacia dónde se dirige y cómo quiere que sea. En los momentos de crisis es imprescindible reafirmar la propia identidad, pero también pueden ser una oportunidad para cambiarla o redefinirla, de ser necesario. Posteriormente, el líder debe buscar los mecanismos para comunicar dicha misión y convertirla en objetivos factibles y concretos. Para ello, tiene que comunicar con credibilidad y consistencia (evitando los mensajes cruzados), e insistencia (aplicando la metodología del anuncio: repetir para no olvidar)".

Para Cardona es esencial que, en una segunda fase, el gerente cree un buen equipo gerencial: gente que entienda la misión y sea acreedora de una categoría personal que le permita sobrellevar la tensión y mantener el rumbo sin desesperación, para evitar toda improvisación, fruto de los nervios. "Tal equipo debería mostrar las siguientes competencias directivas (ver cuadro Competencias: motivar nuevos hábitos), que se hallan dentro del plano emocional: personas proactivas, con capacidad de iniciativa, creativas, que no pierdan el optimismo; personas maduras que absorban la tensión y mantengan la paciencia, con autocontrol para sostener el esfuerzo y los reveses, y personas con capacidad de aprendizaje que sepan escuchar, reflexionar y cambiar, si es necesario".

Más que cumplir objetivos

Ana María se la pasó gran parte del año apagando fuegos, sacrificando lo importante por lo urgente. No había tiempo de planificar, solo de dar órdenes constantes a sus empleados, quienes presionados, automatizaban sus procesos sin detenerse a pensar si esa era la vía o si el entorno actual le exigía hacer ciertos cambios; los logros no fueron los mejores. Es por esto que la dirección por objetivos no puede ser una tendencia aislada de lo que rodea a la empresa, y eso es lo que Cardona llama en el párrafo anterior, dirección por competencias, concepto que involucra la inteligencia emocional y, por ende, a la persona en toda su expresión.

Cardona entiende que la dirección por objetivos siempre aporta elementos positivos a la empresa, pero tiene sus límites, porque la provee de herramientas que focalizan el rendimiento, clarifican las expectativas y alinean los incentivos con la estrategia de la empresa. Sin embargo, para el profesor del IESE la dirección por objetivos por sí sola es incompleta. Hace falta enriquecerla con una misión y unos valores que den lugar a una dirección por competencias que fomente el trabajo en equipo.

"Una dirección por objetivos a secas en un clima de tensión como el que se vive en Venezuela puede ser perniciosa para la empresa, porque se puede utilizar erróneamente de manera agresiva, dando pie a que surjan talentos independientes que solo miran por sus intereses. En un clima así, es necesario crear equipo y no fomentar individualismos". Tarea para líderes como la protagonista del relato inicial: más allá de "ordenar y dirigir" hay que tener en cuenta a la persona y sus necesidades para poder involucrarla con la misión de la empresa y, por consiguiente, al grupo laboral.

Responsabilidad compartida

Pero no toda la responsabilidad es, o debería ser, del líder del equipo. Aunque todos los grupos de trabajo se diferencian de acuerdo con múltiples factores emocionales y profesionales, hay que propiciar los talentos de cada uno y alinearlos con los de la empresa. Tarea que implica, nuevamente, un buen liderazgo.

Es indiscutible que los empleados de Ana María tienen que cumplir sus actividades a pesar de las circunstancias adversas de su entorno; sin embargo, el factor miedo, incertidumbre y otras reacciones propias del caso, por momentos llegan a paralizarlos. Cardona toma la palabra: "El empleado debe superar una primera tentación, fruto del miedo: la de ir a lo seguro, en el sentido de no descollar, de no querer sobresalir en nada, anulando toda iniciativa personal que podría beneficiar a la empresa. Estamos ahí ante el típico caso de actitud reactiva del empleado. Pero no podemos olvidar que un contexto social adverso añade tensión. Para volver a motivarle, el directivo ha de tener en cuenta esa situación y no olvidar que el empleado hará un esfuerzo en la medida en que la empresa --y el equipo directivo-- se lo permita".

Si la dirección transmite y amplifica la tensión externa hacia dentro de la empresa, solo obtendrá empleados a la defensiva, lo cual creará más tensión y no resolverá ningún problema, advierte Cardona. "El papel del directivo ahí es crear un microentorno de trabajo donde se facilite el aprendizaje y se dé pie a la motivación, algo que se hace factible si dicho entorno participa de la misión de la empresa y se mantiene cerca de su empleado, ante lo cual el empleado debe dar un salto de confianza y arrancar su iniciativa. De esta manera, lo que la empresa traslada al empleado no es la tensión, sino la responsabilidad".

Pero la respuesta final, para el catedrático, sigue estando en el directivo, quien ha de absorber la tensión del entorno y ejercer su papel de coach para pasar al plano emocional, sin caer en el error de querer resolver al empleado sus problemas personales. Eso sería paternalismo.

Resolver con calidad humana

"Cambiar objetivos por competencias requiere mucho más que medirlas como ‘objetivos más refinados’. La verdadera dirección por competencias no mide comportamientos para evaluar el pasado, sino sobretodo para diagnosticar áreas de mejora y desarrollo en el futuro. Además, está basada en valores, que son los para qué del sistema, los valores de la cultura que queremos crear o reforzar". Esta es una gran lección que le da a la gerente que motiva esta historia el libro de Cardona, Las claves del talento.

En ese texto el personaje se hace la misma interrogante que seguramente se harán muchos directivos venezolanos: "¿Cómo puedo crear a mi alrededor talento interdependiente (persona capaz de utilizar su iniciativa y creatividad en colaboración con otros al servicio de una misión que mejore la organización)?", a la que su guía responde: liberas talento a medida que tratas a las personas más de acuerdo con lo que son, en lugar de tratarlas como máquinas; les devuelves algo que les pertenece, que es la libertad, la capacidad de tomar decisiones. Claro, hay que ser responsable y dar solo la libertad que la persona pueda administrar.

--Entonces, ¿es posible liberar talento actualmente en Venezuela?

--No solo es factible, sino que es absolutamente necesario para la supervivencia de la empresa. El talento se libera en dos etapas o dimensiones: el primer paso en este proceso de liberalización es abrir un espacio de libertad para el empleado. Esto se consigue a través de una mayor participación en la toma de decisiones y de la dirección por objetivos. El segundo gran paso es fomentar la responsabilidad, creando un sentido de misión y el trabajo en equipo. En definitiva, es tratar a los empleados como personas maduras: con libertad y responsabilidad para tomar decisiones.

Liberar talento en un clima adverso requiere del directivo tener confianza en el empleado y dominio de uno mismo. Un mal directivo amplifica el estrés y lo transforma en órdenes y mandatos más severos. En cambio, el buen directivo absorbe el estrés y lo transforma en energía positiva para la acción y resolución de problemas. Por ello, en un entorno de especial tensión hace falta que el directivo tenga una gran calidad humana, más incluso que la calidad técnica. Porque en este entorno, la clave es el autodominio, el autocontrol y un optimismo basado en la esperanza, que es lo último que muere en un buen directivo… y lo primero en uno malo.

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.	Competencias: motivar nuevos hábitos Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Éstas son objetivas en la medida que son observables, pero su subjetividad está en los ojos de quienes la miden, quienes deben tener clara la lista de competencias adecuadas para lo que quieren conseguir. Así lo explica Pablo Carmona, coautor del libro Paradigmas del liderazgo, en el capítulo Dirección por competencias: evaluación y coaching. Desarrollar competencias no es un proceso automático, implica un esfuerzo importante por adquirir nuevos hábitos, lo que empieza por desarraigar malos hábitos contrarios a la competencia que se quiere mejorar. Por lo tanto, para desarrollar competencias hay que concentrarse en el desarrollo de conocimientos, motivaciones y habilidades. Entrar en esta rutina de desarrollo requiere una formación adecuada, que el directivo aprenda que delegar implica riesgos (que el empleado cometa errores); el líder debe mantener un rol activo de guía, educador, y el colaborador debe tener habilidades operativas	.
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