Distribuye y vencerás

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En la vía al anaquel

 

La distribución es parte intrínseca y fundamental del mercadeo, pues no sólo determina la disponibilidad  de los productos en los puntos de venta, sino la imagen de la marca entre sus consumidores

 

La importancia de la distribución –especialmente de productos de consumo masivo– sólo puede entenderse frente a los anaqueles. Una comercialización acertada fortalece a la marca, pues coloca en las tiendas los bienes cuando los consumidores lo van a comprar. Ese instante es el que Javier Colomer, gerente nacional de operaciones y logística de Procter & Gamble, llama "el primer momento de la verdad", el segundo ocurre una vez que el comprador usa el artículo y evalúa sus beneficios.

Por ello y para mantenerse a la vanguardia de las preferencias de los compradores, las empresas de consumo personal, productos de constante reposición en los puntos de venta (distribución intensiva), requieren de una buena gerencia de comercialización, que incluye la distribución efectiva Carlos Tello, senior manager products Latin America de Accenture, explica que el panorama de la distribución en Venezuela es bastante particular, pues "persisten los canales tradicionales de mercadeo sobre los modernos o progresistas"; ejemplos de los últimos son los abastos y pequeñas tiendas, que priman sobre los retails (como los híper y supermercados) que han triunfado en el resto de la región, como en México, Argentina y Brasil.

"Desde los años 80 algunas compañías pusieron su distribución en manos de outsourcings o terceros (operadores logísticos o distribuidores exclusivos para ciertas zonas) para abaratar costos, y el modelo fue efectivo hasta la década siguiente", explica Tello, quien asegura que la tendencia resta a los productores campo de acción frente a sus clientes –desde el punto de vista de los servicios y paquetes– y deja decisiones capitales de la compañía en manos de externos.

En este escenario, la tercerización de la cadena de distribución es típica de las firmas internacionales, pero la mayoría de las locales se mantiene con el esquema tradicional, que funciona para apalancar sus recursos con los clientes.

No obstante según Tello, hoy son numerosas las empresas que prefieren apostar por un esquema mixto de distribución que integra las virtudes de los dos.

Tal es el caso de Polar, que convirtió una parte importante de su red de distribución en un sistema de franquicias, pero posee estrategias para gerenciar el comportamiento de sus socios (ver La franquicia del oso, página 44). Y parece que es un método exitoso, pues ya Procter & Gamble está tomando medidas parecidas. Con el objetivo

de maximizar la distribución en los potenciales puntos de venta (incluso en los dirigidos a la población de escaso poder adquisitivo, que es el 80 por ciento de sus consumidores) creó una red de pequeños distribuidores por zonas geográficas –denominada MAE, según la inagotable capacidad de la transnacional de llamarlo todo por siglas– que aportan su propia infraestructura, fuerza de ventas, almacenes, transporte y se entrenan según la división de logística de la transnacional.

El esquema se inauguró en Perú y luego se exportó al resto de América Latina.

Procter gasta 30 millones de dólares anuales (64,4 millardos de bolívares) en sus actividades de comercialización, y ya comenzó la ampliación del centro de distribución situado al lado de la planta en Barquisimeto (donde se producen

detergentes), valorado en 3 millones de dólares (6,4 millones de bolívares). Su otra planta en el país queda en Guatire y produce pañales. A esta cifra hay que sumarle 1,5 millones de bolívares, una vez que Gillette se integre al esquema de mercadeo de P&G. "Si desde la planta de Barquisimeto se traza un radio de circunferencia de 300 kilómetros hacia cualquier área del país, podemos llegar en menos de 48 horas a todos nuestros clientes y a 80 por ciento de los consumidores", explica Colomer.

 

Plaza popular como cruzada

Tello revela que "los cambios en el negocio de la distribución están determinados por el desarrollo del mercado": La guerra continúa librándose en los puntos de venta. Agrega que en el próximo lustro los canales de comercialización tradicionales se pueden ir profesionalizando hasta convertirse en los denominados progresistas, describiendo una evolución como la de las antiguas farmacias, que terminaron

por transformarse en una amalgama de "franquicias" escondidas tras las marcas Farmatodo, Locatel, Farmahorro, Provemed y SAAS.

En el caso de los abastos, el desplazamiento puede ir hacia tiendas de conveniencia, que funcionarían como maquetas de las cadenas de retail (Makro,

Gamma y Cativen, entre otras), según el antecedente marcado por Gamma Express, emplazado en Los Dos Caminos (Caracas), el cual evidencia la voluntad del sector de modernizar la comercialización. Esta migración traería beneficios adicionales, pues unificaría a clientes y canales de distribución para los productores. Tello enfatiza que serían ideales para las poblaciones de bajo poder adquisitivo, donde los abastos y mercados siguen marcando la pauta.

Ya los primeros pasos están dados. En el país, desde la década de los 90, se observa cómo las grandes cadenas de retail ganan terreno en el monopolio de los puntos de venta, aunque continúa la supremacía de las plazas populares, debido al empobrecimiento del venezolano. Para 1999, estudios de la encuestadora Datanálisis

señalaban que los automercados acaparaban 55 por ciento del total de la distribución de consumo masivo, y los mercados populares y las bodegas acaparaban 25,5 por ciento. En 2003, la creación de la Corporación de Abastecimiento y Servicios Agrícolas (CASA) inyectó mayor importancia a los mercados populares, pero

representa una amenaza para el emplazamiento de empresas privadas en zonas populares (ver recuadro La revolución reparte–). Esta medida, según Tello, afecta a los intermediarios que atienden a CASA, pues su portafolio tiene volúmenes y márgenes de rentabilidad limitados y menores a los de las empresas privadas de consumo masivo. Además, los productos de Mercal acaban con la competencia de las marcas emblemáticas: "La marca líder de una categoría se refuerza como la mejor y los consumidores, en virtud de sus precios competitivos, asumen como competencia las marcas de Mercal, que son más baratos pero de menor calidad", dice Tello.

Con el control de precios, las marcas líderes están obligadas a comercializarse con precios regulados, más baratos que los reales, por lo que los consumidores los prefieren. El problema surge en los casos de mucha demanda, cuando la empresa que los produce, al no generar márgenes de rentabilidad no pueda incrementar sus volúmenes de venta, ni sea capaz de satisfacer a toda la demanda.

 

Michelle Roche

 

La revolución reparte La Corporación de Abastecimiento y Servicios Agrícolas (CASA) es una iniciativa del Ejecutivo, surgida como consecuencia del desabastecimiento que vivió el país tras el paro de 2002, que permite a 23 mil productores arrimar a 23 plantas (de los 42 silos de su propiedad) casi un millón de toneladas de alimentos. Comercializa y distribuye 3,7 millones de kilos diarios de alimentos en 14 rubros de la cesta básica, y según cifras del Gobierno, abastece a casi 10 millones de venezolanos a través de una red de 10 mil puntos de ventas (bodegas, mercales y 100 centros de acopio en todo el país), donde se venden 19 por ciento más barato los artículos regulados que en el resto de los puntos de venta. A finales de año, los representantes del organismo esperan ampliar la red de distribución, aumentar de 60 a 100 sus proveedores y llevar su distribución de alimentos a 6 millones de kilos diarios, para llegar a 8 millones más de consumidores.

 

Faltan ruedas "En los últimos años, las flotas de carga se redujeron de 40 a 15 mil unidades en Venezuela debido a la crisis financiera y al manejo erróneo de las gerencias de distribución. La reactivación de la economía –en 2003– tomó a los transportistas desprevenidos y hoy la mitad de las unidades de carga ruedan vacías, frente a la paradoja de la falta de transporte. "El transporte es un recurso natural no renovable y se necesita que las empresas lo vean como una oportunidad de negocio: en lugar de manejarlo cada una de forma individual, se deben compartir las flotas disponibles y establecer una sinergia entre las generadoras de carga", así explica el panorama de la distribución en el país Javier Colomer, gerente nacional de operaciones y logística en Venezuela de Procter & Gamble, quien tiene casi dos décadas de experiencia en el área.Su corporación hace esfuerzos para establecer puentes con compañías afines en el área del transporte (como la mexicana Cargill): "El objetivo es incrementar la capacidad de transporte, bajar costos, beneficiar al consumidor con precios más bajos y hacer que los transportistas aprovechen todo su tiempo en carretera".