GERENCIA

  

Del éxito al fracaso

 

Recrear una estructura pasada de sazón a menudo significa cambiar el modelo mental, la actitud ante clientes, proveedores y personal. En síntesis, adelantarse a los cambios, no quedarse a la zaga. Revitalizar organizaciones maduras, públicas o privadas, implica sacar a luz potencial inexplorado. O sea, ser más relevante a ojos del mercado, promover crecimiento y generar mejores oportunidades laborales. Pero todo eso suele no aprovecharse por tres razones:

1. Esas estructuras tienden a creer que ya están haciendo lo mejor posible. Se comportan como si nada cuestionara sus ideas o prácticas fundamentales. Cuanto más exitosas han sido o parecen seguir siendo, más sordas se ponen.

2. Si eventualmente notan que tienen problemas o existen oportunidades de mejora, no actúan porque carecen de instrumentos para afrontar cambios, en especial si se apartan de lo conocido.

3. Este tipo de compañías tiene larga experiencia en mejorar lo existente, pero les falta la capacidad de preguntarse si eso es lo apropiado en las nuevas circunstancias.

El management suele ser parte del problema, pues está tan atado a los éxitos de la empresa, que no mira el conjunto desde afuera o toma distancia. En particular, los ejecutivos deberían recordar todo el tiempo que su modelo mental no ha de anquilosarse, sino orientarse al futuro. En el fondo, es una esclerosis.

Existen entonces tres factores que exponen a las organizaciones maduras a la acción de un virus que las lleva al fracaso: tamaño, edad –esclerosis– y éxitos pasados. En el proceso de crecimiento surgen más y más estamentos gerenciales, más departamentos y más rigideces burocráticas. La rutina se hace norma. Si bien tienen éxito, esas entidades se tornan autocomplacientes, perezosas y hasta arrogantes. Por fin, olvidan necesidades y requerimientos del público, fuente real de su prosperidad. Basta citar a General Motors, Ford y su obsesión con los utilitarios deportivos.

En general, las empresas pasadas de sazón no advierten su mutación de exitosas a estancadas. No ven que su negocio central pasa de ser innovador a ser mera fuente de caja, que emplean para tomar otras firmas, a fin de consolidarse en lo que ya venían haciendo o recomprar sus propias acciones.  Esta clase de compañías suele ser víctima de sus propias actitudes:

- Dejan de percibir cambios en los requerimientos del cliente.

- Sus canales de marketing, publicidad y ventas se tornan obsoletos.

- Se aferran a productos y conceptos porque encajan en modelos establecidos de negocios.

- Aprovechan su poder para presionar a proveedores, intermediarios y trabajadores.

- Se centran cada vez más en bonificaciones y otros incentivos al management superior. Por lo mismo, prefieren ganancias de corto plazo y elevar dividendos a los accionistas.

En muchas empresas, ese proceso ha sido paralelo a la transición entre el ciclo industrial y el tecnológico, cuya plataforma exige una estructura social diferente, asociada al conocimiento. Este "segundo ciclo" plantea cambios organizacionales lentos, graduales, aunque no tanto como el paso de la primera a la segunda etapa industrial en el siglo XIX o a la tercera en el XX.

Así como las firmas industriales no fueron creadas por decreto, ni de arriba hacia abajo, la mutación en estructuras innovadoras basadas en el conocimiento –un proceso que no abarcará las actividades económicas, claro– debe provenir de las bases y de redes asociadas.

Lars Kolind

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