PRODUCTO

Considerado una de las autoridades más calificadas del planeta en el ámbito de la RSE, Joaquín Garralda cree que se puede ganar buen dinero y a la vez atender los temas sociales y medioambientales, pero focalizando los esfuerzos en áreas específicas. Vislumbra -más temprano que tarde- el derrumbe de las caretas de aquellas empresas que entienden el tema como branding o posicionamiento de imagen

—Cómo se viene entendiendo el concepto de responsabilidad social empresarial en Europa?
—Se entiende la responsabilidad corporativa con dos parámetros básicos: primero, que es algo voluntario, y segundo, que tiene que tener en cuenta la triple cuenta de resultados: la económica, la social y la medioambiental. Este es el punto de vista de Europa. Y en España en particular, hemos empezado más tarde en comparación con el Reino Unido, pero está calando con mucha profundidad.

—Usted es un especialista en estrategia, y ha dicho que estudia la RSE desde la perspectiva de la estrategia. ¿Cuál es la clave para inocular en la cultura empresarial de una corporación el sentido de la ética y la gerencia con impacto en lo humano?
—Lo miro desde el punto de vista de la estrategia porque considero que es necesario entenderlo desde una perspectiva más amplia que la estrictamente económica clásica. En este sentido, según la interpretación económica pura de Milton Friedman, se considera a la RSE como algo excluyente del beneficio, es decir, que los recursos que se utilizan para la RSE se están detrayendo de otras opciones económicas, como pagar a los accionistas su dividendo o pagar unos buenos sueldos, por poner dos ejemplos. Esta visión excluyente argumenta a favor de dejar a la dinámica del mercado que determine la elección empresarial entre las opciones existentes —con el fin de maximizar el beneficio— y que sea el Estado —con la regulación, los impuestos y los gastos públicos— el que se ocupe de los temas sociales y medioambientales.

Frente a esta visión de Friedman —que es compartida por muchos— hay otra perspectiva que no considera la asignación de recursos a la RSE como excluyente sino inclusiva. Se puede buscar el beneficio y se puede lograr también el interés social y medioambiental. La única condición es que se tiene que ser un poco selectivo. Dependiendo del sector en el que estés, te ocupas más de temas medioambientales o más de temas sociales. En este sentido, considero que sí se puede lograr el beneficio económico, el social y el medioambiental, pero buscándolo de una manera mucho más estructurada, dependiendo del sector. En definitiva, esta es la razón por la cual lo considero dentro de la estrategia de la empresa.

—¿Cuáles son, a su juicio, los puntos de consonancia, los puntos sensibles que permitirían pensar en una articulación mundial en el área de la RSE?
—Quizá la iniciativa en el ámbito mundial más interesante es la del Global Compact (Pacto Mundial) de las Naciones Unidas. Esta es una iniciativa propuesta en 1999 por el entonces secretario general de las Naciones Unidas, Kofi Annan, animando a las empresas que estaban reunidas en Davos a que participaran y ayudaran en el desarrollo de los países, tanto en temas de pobreza como en temas sociales y medioambientales. Se trata de una iniciativa a escala mundial que para muchos tiene el inconveniente de las que promueve las Naciones Unidas: ¿hasta qué punto puede presionar a las empresas? En realidad no tiene la capacidad de controlar y penalizar a las empresas. La clave de su influencia se basa en el nivel de exigencia de las sociedades en las que operan esas empresas. En la medida en que el Pacto Mundial facilita la transparencia, facilita a los observadores externos y a las empresas el que se evalúe su desempeño, proponiendo mejoras e impulsando cambios. Por otro lado, el Instituto Ethos de Brasil es una magnífica referencia.

—¿Cuál cree usted que será el verdadero alcance, en la praxis, de la ISO 26.000?
—La ISO 26.000 afronta un problema: el no ser una norma, sino que se van a establecer unos principios, que por tanto son difícilmente auditables o verificables. El nivel de rigor con el que se puede certificar una norma es muy elevado, pero en cambio certificar unos principios es más complejo; lo máximo que se puede hacer es verificarlos, y siempre con el problema de que el método utilizado puede ser discutible. Por lo tanto, yo creo que el ISO 26.000 no va a tener tanta influencia como los otros certificados ISO que son de calidad y de medioambiente, en los que se pueden objetivar las mediciones. Indudablemente va a ser una referencia, pero con limitaciones.

—¿Cuánto tiempo tiene el empresariado del orbe para demostrar su real impacto en los problemas sociales, económicos y ambientales? ¿Puede hablarse de algún tipo de dead lines para la RSE?
—No creo que se pueda establecer un "dead line" para todas las empresas. ¿Cuánto tiempo tiene el empresario? En la medida en que se produzca que sus clientes le exijan un comportamiento responsable, en la medida en que sus empleados se cambien de la empresa por no ser ésta sensible a temas de RSE, y en la medida en que los inversores inviertan en una empresa u otra dependiendo de su RSE, las empresas tendrán ese dead line marcado por estos agentes. Pero mientras haya inversores a los que no les preocupe, mientras haya empleados que les da igual dónde trabajen con tal de trabajar, y mientras el consumidor sólo compre lo más barato independientemente de su efecto social o medioambiental, el dead line se prorrogará indefinidamente. No sólo las ONG con sus denuncias moverán a las empresas, sino fundamentalmente el consumidor final, el que compra, es quien va a marcar el ritmo y la necesidad de la RSE.

—La prestigiosa revista The Economist publicó en su edición de febrero de este año un amplio dossier sobre el tema de la RSE, en el cual estableció que el asunto, después de todo, es más bien sencillo: se trata de una nueva forma de hacer buenos negocios. ¿Es realmente la RSE sólo una nueva manera de hacer buenos negocios o, más bien, la realidad circundante impone al CEO del siglo XXI pensar en lo humano como una parte sustancial de su estrategia?
—Indudablemente The Economist plantea el "business case" de la RSE, es decir, que si la RSE pueda mejorar los resultados económicos de la empresa, entonces será una manera más de hacer negocios, una nueva oportunidad de desarrollar a la empresa. Desde mi punto de vista, creo que a medio plazo, si no hay un cierto componente "moral case", de buenas intenciones, todos los aspectos positivos en la percepción del entorno de la empresa disminuirán, y si cae esa percepción de que la empresa es buena, los efectos positivos se perderán. Con esto no quiero decir que la RSE deba ser ciento por ciento buenas intenciones, sino que habrá una parte —digamos 80 por ciento— que pueda ser el business case, pero que tiene que haber una parte (¿20 por ciento?) de "moral case": algo de buena voluntad, no sólo justo la rentabilidad de una serie de acciones que son más o menos sociales.

—¿Qué tan factible es hoy día desarrollar rankings en esta área, a escala global, que estén ensamblados con información verdaderamente fiable y que permitan trazar prospectivas globales, por regiones y mercados, por ejemplo?
—El problema de la RSE es que tiene muchas dimensiones; no es sólo el nivel de CO2 o de otro gas de efecto invernadero, sino que tiene muchas mediciones, como por ejemplo, si nos preocupamos por las personas con discapacidad, o por temas, como la conciliación de la vida personal y profesional de los empleados. Al tener tantas dimensiones, todos los rankings pueden ser discutibles en función de qué metodología utilicen y qué aspectos ponderen más. Es fácil que se muevan en el terreno de las percepciones subjetivas.

—Danah Zohar, consultora de alcance mundial, solicitada por Volvo, Marks&Spencer, Motorola, British Telecom, Shell y otras multinacionales para anticipar el futuro y cambiar las cosas, ha publicado hace no mucho una obra llamada Spiritual Capital, que sigue un poco en su línea de romper los paradigmas que estamos viviendo, con miras a "internalizar a Dios", digamos, en el seno de las corporaciones. ¿Usted que piensa?
—Indudablemente existe una tendencia a introducir ideas espirituales dentro de la gestión de la compañía. Personalmente creo que dependerá de los valores del alto directivo de esa compañía. Veo difícil que sea algo generalizable a todas las empresas.

—En Venezuela, y también en la mayoría de los países de Latinoamérica, pocas empresas tienen una gestión verdadera en RSE. El promedio de las empresas canalizan su trabajo en RSE a través de las gerencias de comunicaciones, muy pocas emiten un Balance Social. Visto en conjunto, el tema de la RSE es un tema de branding. ¿No pasa acaso lo mismo, con sus matices claro está, en el resto del mundo?
—También en España hay muchas empresas que hacen esto por branding, es decir, por temas de comunicación y marketing. El planteamiento es cuánto tiempo durará el efecto positivo de ese branding en la medida en que el entorno madura con respecto a qué es la RSE. Cuando las personas —la sociedad civil en general— empiezan a percibir mejor qué es RSE y qué es puro marketing, entonces en ese momento no será suficiente un enfoque únicamente de branding.

—Juan Pablo II fue un líder de proporciones globales que logró sembrar en el corazón de los pueblos del planeta una particular sensibilidad hacia los más necesitados.
—Hay apóstoles en algunos hechos muy concretos: por ejemplo, Mohamed Yunus lo es en el tema de los microcréditos; se puede considerar que Al Gore en el tema del medioambiente, pero el concepto de apóstol, de una persona que experimenta un impulso que le mueve a actuar pensando en la trascendencia o en una sociedad mejor, por el momento no lo conozco.

Alejandro Ramírez Morón

Otras Entrevistas